OEE bez konsultanta: jak policzyć dostępność maszyny w małym zakładzie

Na pierwszym zebraniu produkcyjnym, na którym usłyszałem, że „mamy OEE 85 procent”, siedziałem cicho. Był to mój trzeci tydzień w zakładzie i nie chciałem od razu wychodzić na mądralę. Po miesiącu, kiedy sam zacząłem spisywać postoje przy jednej prasie, wyszło mi niecałe 55. Nikt nie kłamał. Po prostu każdy liczył coś innego i nazywał to tak samo.

Od tego zaczynamy Przegląd Tygodnia, bo to dobry przykład problemu, z którym stykam się w rozmowach z właścicielami średnich firm: wskaźnik jest modny, a jego treść rozmyta. Tymczasem OEE w wersji podstawowej to arytmetyka na poziomie szkoły podstawowej. Trudność leży gdzie indziej: w tym, co wpisujemy do wzoru.

Trzy liczby, jedna kolumna prawdy

OEE (Overall Equipment Effectiveness) to iloczyn trzech składników:

• dostępność - jaką część planowanego czasu maszyna faktycznie pracowała,
• wydajność - jak szybko pracowała w porównaniu z tempem, które uznajemy za wzorcowe,
• jakość - jaka część wyprodukowanych sztuk była dobra za pierwszym razem.

Jeśli maszyna była dostępna przez 80 procent czasu, pracowała w 90 procentach wzorcowego tempa i dała 95 procent dobrych sztuk, OEE wynosi 0,8 × 0,9 × 0,95, czyli około 68 procent. Tyle teorii. W małym zakładzie radzę zacząć od samej dostępności. Jest najłatwiejsza do zmierzenia bez żadnej elektroniki i zwykle to ona kryje najwięcej straconych godzin.

Czas planowany: tu zaczynają się oszustwa

Dostępność liczymy jako czas pracy podzielony przez czas planowany. Cały spór dotyczy mianownika. Czy przerwa śniadaniowa to czas planowany? Czy przezbrojenie? Czy brak zleceń w piątek po południu?

Moja rada: ustalcie jedną definicję na piśmie i trzymajcie się jej przez co najmniej kwartał. Praktyczna wersja dla zakładu jednozmianowego lub dwuzmianowego wygląda tak:

• czas planowany = długość zmiany minus zaplanowane przerwy dla ludzi (jeśli maszyna wtedy stoi),
• przezbrojenia, awarie, brak materiału, czekanie na operatora, czekanie na kontrolę jakości - to wszystko są postoje, a nie czas „nieplanowany”,
• brak zleceń zapisujemy osobno, jako czas bez planu, i nie wliczamy do mianownika.

Ten ostatni punkt budzi sprzeciw, bo poprawia wynik. Ale jego pominięcie miesza dwa różne problemy: sprawność maszyny i pełność portfela zamówień. Pierwszym zajmuje się kierownik produkcji, drugim handlowcy. Jeśli wrzucicie je do jednego worka, obie strony będą się przerzucać odpowiedzialnością.

Przezbrojenia zostawiamy natomiast w postojach, choć kusi, żeby je wyjąć. Właśnie tam siedzą najłatwiejsze do odzyskania godziny.

Arkusz przy maszynie zamiast systemu za sto tysięcy

Nie potrzebujecie na start czujników ani oprogramowania. Potrzebujecie tablicy albo kartki formatu A4 przy maszynie, podzielonej na godziny zmiany. Operator zapisuje każdy postój dłuższy niż pięć minut: od kiedy, do kiedy, z jakiego powodu.

Powody warto zamknąć w krótkiej liście, najlepiej siedmiu, ośmiu pozycji, z jedną opcją „inne” i miejscem na dopisek:

1. awaria mechaniczna,
2. awaria elektryczna lub sterowania,
3. przezbrojenie,
4. brak materiału lub komponentów,
5. brak operatora,
6. czekanie na kontrolę jakości lub akceptację pierwszej sztuki,
7. drobne regulacje i czyszczenie,
8. inne (z dopiskiem).

Po każdej zmianie brygadzista przepisuje kartę do arkusza kalkulacyjnego. Pięć minut dziennie. Po dwóch tygodniach macie pierwszy obraz, po miesiącu dane, na których można opierać decyzje.

Z doświadczenia: pierwszy tydzień jest do wyrzucenia. Ludzie zapisują nieprecyzyjnie, zaokrąglają, zapominają. W drugim tygodniu, kiedy zobaczą, że nikt ich za zapisy nie karze, liczby zaczynają przypominać rzeczywistość.

Próg pięciu minut i drobne postoje

Dlaczego pięć minut? Bo operator nie zapisze każdej trzydziestosekundowej przerwy na wyjęcie zaklinowanego detalu. Nie ma na to czasu i słusznie. Te krótkie mikroprzestoje nie znikają jednak. Ujawnią się później, w składniku wydajności, jako różnica między liczbą sztuk, które powinny wyjść w danym czasie pracy, a tym, co faktycznie wyszło.

Jeżeli po miesiącu dostępność wychodzi przyzwoicie, a ilość sztuk i tak nie zgadza się z planem, to znak, że trzeba przyjrzeć się właśnie drobnym zatrzymaniom. Wtedy, i dopiero wtedy, zaczyna mieć sens rozmowa o prostym liczniku cykli.

Co zrobić z pierwszymi wynikami

Kiedy macie cztery tygodnie danych, zróbcie jedną rzecz: posortujcie przyczyny postojów według łącznego czasu, od największej. Nie według liczby wystąpień, tylko według minut. W praktyce dwie lub trzy pierwsze pozycje odpowiadają zwykle za większość straconego czasu.

W zakładzie, w którym pracowałem, na pierwszym miejscu wcale nie były awarie, o których wszyscy mówili. Było czekanie na akceptację pierwszej sztuki przez kontrolę jakości, bo kontroler obsługiwał dwie hale i chodził między nimi. Rozwiązanie kosztowało mniej niż jedna naprawa siłownika: przeszkoliliśmy dwóch doświadczonych operatorów do samodzielnej kontroli pierwszej sztuki według karty pomiarowej, z wyrywkową weryfikacją przez kontrolera.

Taki wynik jest typowy. Awarie są głośne i wszyscy je pamiętają. Czekanie jest ciche i rozłożone na dziesiątki drobnych epizodów, więc nikt go nie zauważa, dopóki nie zacznie się go liczyć.

Czego nie robić z OEE

Kilka błędów, które widziałem wielokrotnie:

Porównywanie maszyn między sobą. Stara prasa krawędziowa i nowe centrum obróbcze mają inne zadania, inne partie i inną liczbę przezbrojeń. Porównujcie maszynę z nią samą sprzed miesiąca.

Premiowanie za wynik. Jeśli od OEE zależy premia, OEE wzrośnie. Rzeczywistość niekoniecznie. Ludzie zaczną przesuwać postoje do kategorii „brak zleceń” albo zaniżać wzorcowe tempo. Wskaźnik ma służyć do znajdowania strat, nie do oceniania ludzi.

Liczenie wszystkiego naraz. Dwadzieścia maszyn, trzy zmiany, pełne OEE od pierwszego dnia. Po miesiącu nikt tego nie przepisuje. Zacznijcie od jednej lub dwóch maszyn, które są wąskim gardłem. Ich godzina jest warta najwięcej.

Cel z sufitu. Magiczne 85 procent, o którym czytacie w materiałach szkoleniowych, dotyczy zwykle produkcji wielkoseryjnej z długimi seriami. Zakład robiący krótkie serie na zamówienie będzie miał wynik niższy i to nie musi oznaczać złej pracy. Celem jest poprawa względem własnego punktu wyjścia.

Kiedy pomyśleć o automatyzacji pomiaru

Ręczny arkusz ma swoje granice. Jeśli po kwartale widzicie, że dane są wartościowe, a przepisywanie zaczyna ludzi męczyć, to dobry moment, żeby rozważyć prosty zbiór sygnałów z maszyny: czy pracuje, ile cykli wykonała. Warto jednak zachować listę przyczyn postojów wpisywaną przez człowieka. Maszyna powie, że stała. Tylko operator powie dlaczego.

O tym, gdzie tanie czujniki na starszych maszynach mają sens, a gdzie są gadżetem, napiszę w jednym z najbliższych wydań.

Na ten tydzień

Jeśli chcecie zacząć od razu, oto plan na najbliższe dni:

1. Wybierzcie jedną maszynę, która najczęściej blokuje wydajność całej linii.
2. Spiszcie na jednej stronie definicję czasu planowanego i listę przyczyn postojów.
3. Przygotujcie kartę zmianową i porozmawiajcie z operatorami: po co to robicie i że nie chodzi o rozliczanie ich.
4. Wyznaczcie osobę, która codziennie przepisuje dane. Jedną, nie „kogoś ze zmiany”.
5. Za cztery tygodnie posortujcie przyczyny według minut i wybierzcie jedną do usunięcia.

Tyle. Bez konsultanta, bez licencji, bez prezentacji. Pierwsza prawdziwa liczba jest warta więcej niż najładniejszy wykres zbudowany na przypuszczeniach.